Персонал компании Apple — часть шестая

Разумеется, процесс формирования подразделений никогда не проходит гладко. В Apple структурная реорганизация сопровождалась и другими переменами. Примерно в это же время совет директоров решил, что пора размещать на бирже первый пакет акций компании, а через несколько недель предстоял выпуск модели, которая должна была прийти на смену Apple II.

Большинство руководителей Apple уже работали с дивизиональной структурой, но никто из них не управлял подобной компанией. Менеджеры среднего звена были наперечет, а половина рабочих мест пустовала. Компьютерные системы не были установлены, процедуры не разработаны. Создавалось впечатление, что реструктуризация велась впопыхах, без должного планирования.

Серьезные перемены и переезд помогли оттеснить на задний план некоторые конфликты, обусловленные несовместимостью корпоративных культур. Этому также способствовал накапливающийся опыт совместной работы. Создание подразделений сопровождалось новыми проблемами. Возникали новые альянсы и схемы подчинения. По мере того как подразделения входили в силу, в Apple появились соперничающие «феодальные вотчины». Так, например, подразделениям разрешалось нанимать собственных разработчиков документации и заказывать свои печатные платы; время от времени они пытались контролировать деятельность других. Однажды подразделение периферийных устройств захотело установить свои стандарты для всего, что подключалось к разъемам для периферии. Совершенно очевидно, что это была попытка повлиять на корпоративное планирование.

Еще важнее было то обстоятельство, что работники разных подразделений осознали разницу в своем положении. Ажиотаж вокруг отделов, где разрабатывали новые компьютеры, вызывал недовольство тех, чьей основной задачей была поддержка старых моделей. Характер работы требовал тех или иных эмоциональных и интеллектуальных качеств, поэтому привлекались разные люди. Многие инженеры и программисты, увлеченные успехом Apple II, предпочитали работать в подразделении персональных компьютерных систем (PCS). Другие, стремившиеся к более яркому будущему, признанию и возможности работать с новейшими технологиями, стучались в дверь подразделения персональных офисных систем (POS), основу которого составляли разработчики проекта Lisa.

Ни одна мелочь не оставалась незамеченной. Рик Ауриччио, работавший программистом в PCS, вспоминал: «Мы видели, что подразделение Lisa находится в привилегированном положении. Они хотели лазерный принтер за тридцать тысяч долларов и получали его. Они нанимали высококлассных специалистов. Мы этого не могли. Кабинеты у них были просторнее. Заводов у них было больше. Несмотря на то что мы оплачивали все счета и зарабатывали деньги, нас считали тупыми и нудными бездельниками. Складывалось такое ощущение, что они девяти футов росту и поэтому презрительно щурятся, глядя на нас, да к тому же воротят нос. Без бейджа определенного цвета и без сопровождающего ты не мог попасть в здание Lisa. Это было оскорблением. Люди не хотели всю жизнь считаться кретинами и переходили из PCS в POS». Сотрудники подразделения Lisa отвечали взаимностью. «Мы смотрели на Apple III и видели, что это несерьезно. Достаточно одного взгляда, чтобы осознать — они не понимают, что делают».

По мере укрепления подразделений появлялась и корпоративная бюрократия. Здесь тоже не удалось избежать негативных последствий роста. Управление сотнями (не говоря уже о тысячах) сотрудников требует определенных правил — хотя бы для того, чтобы менеджерам не приходилось целыми днями объяснять исключения. Одним из средств управления стали служебные записки. Некоторые из них обращали внимание на необходимость «эффективных и экономных» бюджетов и поднимали тревогу, когда сумма телефонных счетов превышала 100 000 долларов в месяц. Другие информировали о социальных налогах, планах участия в прибыли, выпуске акций, официальных выходных днях, о новом копировальном центре, о системе страхования. Оценка результатов деятельности (каждые шесть месяцев) сопровождалась «обзором информационной матрицы».

В записке юридического отдела сотрудников просили не сокращать название компании до Apple Computer или Apple, напоминая: «Официальное название корпорации Apple Computer, Inc. (обратите внимание на запятую). Просим не подрывать наш авторитет, небрежно пропуская корпоративные символы». Другие оповещали о расписании автобусов, курсировавших между зданиями Apple, призывали пользоваться канцелярскими принадлежностями, посещать корпоративную техническую библиотеку или записаться на дистанционное обучение в классах, подключенных к телевизионной сети Стэнфорда. Составители некоторых объявлений делали все, чтобы выделить сообщение в потоке служебных записок и корпоративных документов. «Бюллетень Apple», — читали сотрудники, — предлагает самую свежую информацию… Он распространяется по почте и в электронном виде всем подразделениям».