Персонал компании Apple — часть десятая

Марккула старался, чтобы каждый работник имел возможность прийти к нему и выразить свое недовольство. Он больше кого-либо прислушивался к мнению сотрудников, выступавших против решений руководства. Остальные двери оставались закрытыми. Джобс и Скотт, как выражались некоторые их коллеги, были «не особо коммуникабельны».

Внедрение системы ценностей в компании, где дух основателей был так силен, оказалось делом очень трудным, почти невозможным. И хотя Apple была достаточно велика и основатели не могли заглянуть в каждый уголок, слухи об их поведении, сведения об их деятельности, а также общая репутация оказывали сильнейшее влияние на корпоративную атмосферу.

Они были как передвижные доски объявлений. А если их слова или поступки не соответствовали благочестивым стандартам, проповедуемым комитетом по корпоративной культуре, все усилия оказывались напрасными.

Культуру нельзя путать с демократией, и, хотя вслух об этом не говорили, «ценности Apple» явно свидетельствовали о корпоративном тоталитаризме. Одним из самых энергичных проповедников «культуры Apple» был Трип Хокинс, выпускник Гарвардской школы бизнеса, которому еще не исполнилось и тридцати. Для описания корпоративной культуры он предпочитал использовать военную терминологию: «При сильной культуре нет необходимости тщательного контроля, не нужны многочисленные правила, инструкции и процедуры, потому что все мыслят одинаково и одинаково реагируют на ту или иную ситуацию. Это помогает эффективнее делегировать полномочия. Например, вы можете под огнем высадить отряд морских пехотинцев на берег, и они будут знать, что делать. Компания, у которой отсутствует сильная культура, не способна к быстрым действиям».

Джобсу явно нравилась теория корпоративной культуры, но его больше увлекали меры, которые дают немедленные и ощутимые результаты. Он хотел превратить Apple в место, где приятно работать. Джобс мог с воодушевлением описывать план перестройки городка компании, который он называл «суперместом» и в котором офисы стояли бы вперемешку с жилыми домами. Он надеялся, что это поможет привлечь молодых инженеров, которым не по карману калифорнийские цены на съемное жилье, они смогут закрепиться здесь, познакомиться с обстановкой. Мечтая, он представлял идиллическую картину корпоративного парка, где проводятся совещания, а в тени деревьев пишутся программы.

Поначалу Джобс отдавал предпочтение свободному графику, при котором инженеры и программисты могли работать либо дома, либо в офисе. Но когда требуемых результатов достигнуть не удалось, он составил служебную записку, предназначенную для членов своей группы. «Когда я согласился на свободный график, — говорилось в ней, — то предполагал, что это наилучший способ обеспечить качественную работу. За 60 дней группа не смогла этого продемонстрировать. Начиная с завтрашнего дня все. должны быть на рабочем месте в 10.00. Без исключений».

Некоторые подчиненные Джобса не могли с ним сработаться. Менеджер отдела документации Джеф Раскин, работавший в Apple до апреля 1981 года, говорил: «Он необыкновенно обаятелен. Он был бы превосходным королем Франции». В четырехстраничной записке, отправленной Майклу Скотту и озаглавленной «Работа на Стива Джобса (со Стивом Джобсом)», Раскин утверждал, что Джобсу следует пройти курс менеджмента, прежде чем руководить проектами. «Хотя взгляды мистера Джобса на методы управления необыкновенно благородны и разумны, на практике он отвратительный руководитель. Он говорит правильные слова, но, когда приходит время действовать, теряет веру в свои идеи или просто не осуществляет их, — жаловался Раскин. — Джобс регулярно пропускает встречи. Он никому не доверяет. У Джобса есть любимчики, которые всегда правы, и остальные, которые не могут быть правы. Он не умеет слушать и вечно перебивает. Он не выполняет обещаний. Он типичный пример руководителя, который ставит себе в заслугу оптимистичные планы, а потом винит работников, если сроки срываются».

Корпоративная культура Apple и благие намерения руководства не могли скрыть разный уровень профессионализма его сотрудников. Через две недели после публичного размещения акций всплыли проблемы с Apple III. Общее раздражение деятельностью компании вырвалось наружу, и в результате начались массовые увольнения.

В первые годы существования компании основатели Apple гордились тем, что им удавалось избежать массовых увольнений, хотя какое-то количество работников были вынуждены уйти. Обычно увольнения назывались

«отпуском» или «каникулами», но искусная маскировка не могла скрыть суровой реальности. Кое-кто считал, что в Apple слишком снисходительны к непрофессионализму. Род Холт жаловался: «Если к тебе приходит инженер, который все делает не так и не хочет работать, его перемещают на должность менеджера. Здесь никого не увольняют».