Маркетинговая тактика Стива Джобса — часть вторая

Маркетинговая тактика Стива Джобса - часть вторая

Новые работники, приходившие в конце весны и летом 1977 года, попадали в маленькую компанию, обремененную публичными обязательствами. Реклама, опубликованная в бюллетене «Домашнего компьютерного клуба» от 16 февраля 1977 года, обещала поставку Apple II не позднее 30 апреля 1977 года. Марккула также решил, что компания избавит себя от многих хлопот, предоставив владельцам модели Apple I выбор между полной компенсацией и заменой на Apple II. Взросление — по крайней мере, то, что принималось за взросление, — Кремниевой долины стало для Apple серьезным испытанием. Соединить опыт с энтузиазмом оказалось непросто, но такое сочетание приносило удачу. Опыт помогал смягчить импульсивность и внедрить необходимую дисциплину, тогда как наивность неизбежно подвергала сомнению традиции и авторитеты.

Возняк, Джобс, Холт, Марккула и Скотт внимательно следили за технической стороной дела и, похоже, понимали масштаб и последствия всех проблем, касающихся электроники. Однако все они были разными, и им

Приходилось преодолевать разногласия между людьми, которых голливудский сценарист назвал бы Энтузиастом, Скептиком, Мастером, Миротворцем и Блюстителем порядка. Поначалу все они были несведущи. Опыт появился лишь после преодоления ряда ошибок и неприятностей. Холт рассказывал: «Мы не очень доверяли друг другу. Речь шла не о честности, а о доверии к суждениям друг друга. Это был бизнес, а не семейное дело».

Скотт и Джобс почти с самого начала раздражали друг друга. Скотт, которому досталась необычная роль коменданта и ответственного за внутренние дела Apple, оказался первым, кто смог противостоять Джобсу. До появления Скотта Джобс делал все, что хотел. После назначения Скотта президентом Джобс обнаружил, что его права ограничены. Их взгляды были диаметрально противоположными. Скотт считал опыт более ценным качеством, чем природный ум, тогда как Джобс был убежден, что почти любую проблему можно решить с помощью интеллекта. Скотт восхищался оптимизмом Джобса, его энтузиазмом и энергией и со временем оценил его чувство стиля. В то же время он признавал: «Джобс не может ничем управлять. Он не умеет руководить людьми. В любое дело он вносит суматоху. Ему нравится летать со скоростью девяносто миль в час, как колибри. Его нужно сдерживать». Скотт и Джобс спорили по любому поводу, и первое серьезное столкновение произошло из-за пустяка. Скотт заказал пластиковые карточки с номерами для сотрудников компании. Полагая, что бизнес начался с компьютера, он распределил номера следующим образом: Возняку достался первый номер, Джобсу второй, Марккуле третий, Фернандесу четвертый, Холту пятый, Виггинтону шестой, ему самому седьмой, Эспинозе восьмой. Это устроило всех, кроме Джобса.

У меня первый номер? — спросил он Скотта.

Нет. Первый у Воза. У тебя второй.

Я хочу быть первым, — настаивал Джобс. — А нулевой можно? Пусть у Воза остается первый. А у меня будет нулевой.

У нулевого и седьмого номера также были разные представления о повседневной жизни компании. Виггинтон наблюдал со стороны: «Джобс точно знал, что и как нужно делать, а у Скотти имелось свое мнение, отличное от мнения Джобса, и столкновения были неизбежны». Они спорили по поводу передачи материалов из одного отдела в другой, расстановки мебели и цвета лабораторных столов, которые предстояло заказать. Джобс хотел белые, считая, что они больше понравятся инженерам и техникам. Скотт настаивал на серых столах, зная, что они дешевле и практичнее. Бухгалтер Гари Мартин вскоре после перехода в Apple стал свидетелем одного из таких споров: «Они жутко ругались, кто подпишет заказы на

Поставку. Джобс настаивал, что он, потому что пришел раньше. Скотти говорил, что подписывать должен он, и угрожал уволиться».

В периоды затишья Джобс руководил закупками и оснащением, продолжая настаивать на качестве.

Когда представитель IBM привез пишущую машинку Selectric синего, а не белого цвета, Джобс устроил скандал. А когда телефонная компания не смогла поставить телефонные аппараты бежевого цвета, которые он заказывал, Джобс забросал их жалобами, и в конечном счете телефоны заменили. Согласовывая графики поставок и платежей, Джобс обижал многих поставщиков. Гари Мартин рассказывал: «Он был просто несносен. Хотел добиться минимально возможной цены. Звонил им и говорил: «Так не пойдет. Вы должны сделать скидку». Мы недоумевали, как можно так обращаться с людьми?»

В других компаниях существовало естественное разделение между более опытными инженерами, уже сталкивавшимися с трудностями производства, и молодыми, которым не терпелось получить рабочий прототип и которые оставляли более скучную доводку другим… Один из программистов вспоминал: «Страха не было никакого. Кто угодно мог обозвать другого козлом. Мы заранее не знали, что мы идем верным путем. Это еще нужно было доказать». Возняк никогда не любил завершающую стадию работы. Для него и части молодых сотрудников разница между прототипом со свисающими кабелями и паутиной проводов и законченной машиной была чисто теоретической. Каждый, кто не зря ест свой хлеб, утверждали они, обязан уметь привести в порядок немного потрепанный компьютер.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *