Маркетинговая тактика Стива Джобса — часть четвертая

Виггинтон, наблюдавший за работой президента, говорил: «Девиз Скотта — зарабатывать деньги. Любым способом». В то же время Скотт не боялся испачкать руки. Он с удовольствием наведывался на производство и помогал упаковывать компьютеры, а потом грузил их на заднее сиденье своей машины и отвозил в местный офис UPS. Когда возникала необходимость записывать кассеты, он сам возился с магнитофонами. А когда скапливались остатки нераспроданной продукции, Скотт складывал печатные платы позади стола Марккулы, демонстрируя этим свое недовольство.

Когда стало ясно, что план Джобса поставлять вместе с компьютерами руководство, выполненное в соответствии с высоким качеством полиграфических стандартов, приведет к большой задержке, Скотт начал сам составлять документ. Он всегда предпочитал обычные справочные листки, и поэтому первое руководство Apple содержало распечатку кодов и инструкции для подключения компьютера. Брошюра была размножена на копировальном аппарате в ближайшем торговом центре. Листы вкладывались в обложку, купленную в магазине канцелярских товаров в Купертино, и все это упаковывалось вместе с компьютером. Через несколько месяцев Скотт составил чуть более подробную инструкцию, которую напечатала Шерри Ливингстон. Возняк вспоминал: «Мы решили рассказать там обо всем, потому что информации у нас было совсем немного». Любителям-энтузиастам, которые не могли найти ответ ни в одной из инструкций, посылали толстый пакет с подробными распечатками всех процедур, получивший название The Wozpack, — Возняк настаивал, что вся информация, добытая им при изучении микроЭВМ, должна быть доступна владельцам Apple. Когда отгрузка товара проводилась в спешке, то инструкция была совсем краткой, как, например, в демонстрационной версии игры Star Trek. В ней содержалась всего одна строчка из двух слов: «Загрузить. Запустить».

Постепенно в течение 1977 года начала складываться настоящая команда. Этому обстоятельству в значительной степени способствовал страх, игравший роль сильного связующего компонента, — через пять месяцев после официального представления Apple II бизнес оказался на грани краха. Подрядчик, поставивший некачественные корпуса для компьютерной выставки-ярмарки Западного побережья, продолжал гнать брак. В какой-то мере это была вина Джобса, выбравшего технологию литья под давлением, но в большей степени, конечно, виноваты были производители, которых Холт презрительно называл «бандой криворуких». Крышки все время провисали, и крышка одного корпуса не подходила к другому. Краска на них держалась плохо.

В сентябре 1977 года поставка корпусов прекратилась, и клиенты, уже разместившие заказы, стали терять терпение. Apple едва не приобрела репутацию компании, не выполняющей свои обязательства. Накапливались десятки готовых печатных плат, поставщики требовали своевременной оплаты, а скромные запасы наличных денег быстро истощались. Из-за отсутствия корпусов Apple на протяжении трех месяцев не получала никакого дохода. Пошли слухи, что компания вот-вот закроется, и Холт даже не стал принимать на работу двух братьев, Клиффа и Дика Хьюстонов, инженера и программиста, пока не убедился, что компания все-таки сможет платить им зарплату. «Это был вопрос жизни и смерти, — вспоминал Скотт. —

У нас был хороший продукт, но мы не имели возможности его отгружать». Джобс бросился за помощью к фирме Tempress с Тихоокеанского Северо-Запада; эта компания специализировалась на производстве пресс-форм для таких клиентов, как Hewlett-Packard. Он рассказал о затруднительном положении Apple президенту Tempress Бобу Рейтманну, который вспоминал: «Я подумал: понимает ли этот парень, что делает? Мне было страшновато браться за этот проект. Я подумал: еще один чокнутый с грандиозными идеями». Но энтузиазм Джобса победил, к тому же он пообещал премию в 1000 долларов за каждую неделю опережения графика производства пресс-форм. Новые корпуса начали поступать к концу 1977 года.

Основатели и руководители Apple двигались на ощупь, замечая слабости друг друга, но при этом доверяя каждому из членов своей команды. Взаимное доверие строилось на понимании недостатков и неотделимых от них достоинств. Довольно быстро выяснилось, что Марккула ошибся в оценке уровня продаж, сделав слишком пессимистичный прогноз, однако устраняться от руководства он не собирался. Выбор Джобсом неудачной технологии изготовления корпуса, нежелание Возняка заниматься окончательной доводкой изделия, отказ Скотта обсуждать эстетические аспекты и чрезмерная придирчивость Холта — все это может послужить примерами недостатков отдельных людей.

Разница в происхождении и воспитании проявлялась при обсуждении важных вопросов, например системы обозначения комплектующих. У каждого было свое представление о такой системе, неудачная организация которой могла вызвать серьезные трудности. Как заметил Скотт, «когда ты работаешь над серьезной проблемой, не зная ответов на все вопросы, легко переключиться на мелочи, о которых каждый имеет собственное мнение». Джобс, например, мечтал о буквенной системе обозначений, в которой винт 632 Phillips обозначался бы как PH 632. Красивое решение, но недостаточно гибкое, поскольку оно не учитывало такие мелочи, как длина винта, покрытие и материал.