Apple vs IBM — часть вторая

Основателям Apple дарили макеты компьютеров самого разного размера и из самых разных материалов, так что впору было жалеть, что они не назвали компанию Matrix Electronics. Их завалили яблоками, вырезанными из красного дерева, акации коа [49 — Акация коа — дерево семейства бобовых. Эндемик Гавайского архипелага, где стоит на втором месте по распространенности среди деревьев.] и кедра; сделанными из глины, фарфора и папье-маше, из стекла, бронзы и пластика. Появилось огромное количество сувениров, поставляемых небольшими компаниями, которые выпускали изделия с корпоративными логотипами. Символ Apple красовался на пряжках ремней, авторучках, половиках, бокалах, блокнотах, ножах для бумаги, календарях, пресс-папье, брелоках и наклейках на автомобильный бампер.

Когда Apple превратилась в крупную корпорацию, обнаружились и менее приятные свидетельства ее известности и успеха. Во-первых, появились подражатели — это было лестно, но вызывало раздражение. Компания Franklin Computer Corporation с Восточного побережья США выпускала очень похожий на Apple компьютер под названием Ace 100 ив своей рекламе использовала изображение яблока, заявляя, что их машина «слаще яблока».

(В 1983 году в федеральном суде Franklin признала, что скопировала операционную систему Apple.) В рекламе компьютера от Commodore утверждалось, что это «червь, который съест яблоки». На Тайване и в Гонконге местные производители выпускали подделки с такими названиями, как Apolo II, Orange Computers и Pineapple. Дистрибьютор из Западной Германии распространял еще одну подделку, итальянская фирма разработала компьютер с логотипом в виде лимона, а компьютер британской компании был украшен грушей, расцвеченной всеми цветами раду ги.

В Калифорнии Apple столкнулась с проблемами другого рода, став жертвой «охотников за головами». Самых настойчивых уже знали, и телефонной службе Apple было приказано ни с кем их не соединять. Хитрые «охотники за головами» не растерялись и стали называться другими именами. Со временем люди стали уходить из компании, a Apple не была готова к такому явлению. Это нельзя было назвать массовым исходом, но и мелочей со стороны руководства накапливалось достаточно, чтобы вызвать раздражение сотрудников. Манящие призывы других стартапов, недостатки и слабости основателей Apple, опасения затеряться в крупной компании — все это подталкивало амбициозных сотрудников к увольнению. В течение двух лет после выхода на биржу бывшими работниками Apple было основано четыре маленькие компании, и, хотя их оборот не мог сравниться с оборотом некоторых фирм Кремниевой долины, он был гораздо больше, чем признавали руководители Apple.

Все эти признаки успеха — как явные, так и косвенные — давали основания для гордости людям, работавшим в тени зернохранилищ Cali Brothers в Купертино. И вполне простительно, если иногда им в голову приходила мысль, что земля уже не круглая, а имеет форму корпоративного символа Apple. Они стали считать Apple неоспоримым лидером, а саму компанию называли империей, однако агрессивная политика, проводимая компанией, и чрезмерное самомнение грозили обесценить достигнутый успех.

Люди со стороны, следившие за прогрессом Apple, замечали тревожные сигналы. Венчурный капиталист Хэнк Смит предупреждал руководителей других молодых компаний о негативных последствиях успеха, приводя в качестве примера Apple. Ричард Мелмон, который вел счета Apple в агентстве Реджиса Маккены, а затем сотрудничал с компанией, поставлявшей Apple программное обеспечение, признавал: «Все сотрудники Apple сидят и без конца повторяют: «Мы лучшие. Мы в этом уверены». Такова их корпоративная культура; это идет от Стива Джобса и приносит явный вред». Президент Computerland Эд Фабер так оценивал заносчивое поведение Apple: «На ум приходит одно слово — высокомерие». Высокомерие пронизывало все аспекты деятельности компании и влияло на бизнес: на стиль работы с поставщиками, с разработчиками программного обеспечения и дилерами, на отношение к конкурентам, на подход к разработке новых продуктов.

С самого начала приоритетом Джобса были форма и стиль компьютеров Apple. Через несколько месяцев после представления Apple II он стал вицепрезидентом по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам и с тех пор в серьезных вопросах, касающихся продукта, его слово было решающим. По мере роста компании и усиления влияния Джобса совершенствовалась и тактика подталкивания, стимулирования, принуждения, лести и уговоров, которую он использовал по отношению к Возняку во время разработки Apple II. Джобса влекло все новое и яркое, и со временем самые интересные проекты стали ассоциировать с его именем.

Джобс почти не проявлял интереса к кропотливым исследованиям. Он больше доверял своей интуиции и умению понять, где встретятся рынок и технология. Долговременное планирование и решение, каким образом объединить разные компьютеры Apple в единую линейку, он поручил подчиненным. На волне успеха Apple II у Джобса развилась почти религиозная убежденность в силе своей интуиции: «Вы принимаете множество решений, просто нюхом чуя тенденции». Он не хотел нагружать товарное планирование анализом, фокус-группами, деревом решений, смещением гауссовых кривых и другими нудными вещами, которые ассоциировались у него с крупными компаниями. Предполагаемого пользователя Apple он видел в зеркале, и компания разрабатывала компьютеры, которые хотел бы иметь сам Джобс.