Apple vs IBM — часть восьмая

Презрение к общепринятому мнению, чрезвычайно полезное при разработке новых компьютеров, часто становилось помехой, когда дело доходило до отношений Apple с внешним миром. Руководству приходилось разрываться между стремлением достичь невозможного внутри компании и необходимостью взаимодействовать с простыми смертными вне ее. Они столкнулись с противоречивыми тенденциями: потребностью хранить корпоративные секреты и одновременно поддерживать добрые отношения с партнерами. Казалось, временами корпоративное тщеславие доходило до сознательного саморазрушения, и доброжелательные отношения, с таким трудом и старанием создававшиеся между Apple и сторонними фирмами, начали портиться.

«Apple проявляла чрезвычайную агрессивность, — вспоминал глава компании VisiCorp (бывшая Personal Software) Дэниел Филстра, — в продвижении своих интересов». Филстра был хорошо осведомлен, поскольку программа VisiCalc помогала внедрению Apple в офисы. Когда VisiCorp стала подражать Apple и тоже воспользовалась услугами юридической фирмы, агентства по связям с общественностью, бухгалтеров и инвесторов, дружеские отношения начали угасать. Трещина стала еще более глубокой после того, как в VisiCorp решили адаптировать свои электронные таблицы к компьютерам конкурентов, а затем попытались поднять цену на программу, модифицированную для Apple III. Чтобы поставить VisiCorp на место, программистам Apple поручили разработать собственные электронные таблицы. Проект не был завершен, но отношения между компаниями испортились еще больше.

Тоже самое происходило и с другими разработчиками программного обеспечения. Решение, что большинство программ для Apple III должны быть написаны в Купертино, вызвало недовольство мелких фирм. В Apple хотели сохранить жесткий контроль над программами — текстовым процессором и электронными таблицами, — которые по своей значимости были сравнимы с самим компьютером. Однако, как продемонстрировал Apple II, область применения компьютера была чрезвычайно широка, а у компании не хватало ни программистов, ни опыта, чтобы использовать все открывающиеся возможности. Когда Apple отказалась предоставлять техническую информацию и языки для разработки программ, сторонние фирмы обиделись. Из-за преждевременного анонсирования компьютера руководства по программному обеспечению даже не были написаны. Ситуация ухудшилась, когда Apple заломила высокую цену за участие в семинарах по внутреннему устройству Apple III. К многочисленным проблемам Apple III добавилась нехватка программного обеспечения. Тот же подход возобладал при реализации проекта Lisa, к которому не были допущены сторонние компании.

Усиление собственнических тенденций коснулось и инженеров Apple, желавших развивать собственные идеи. Когда в 1980 году Чак Мауро решил уйти из Apple и основать собственную компанию по производству периферийного оборудования, позволявшего получить на дисплее восемьдесят символов в строке, Джобс отправил ему официальное письмо с пожеланием успехов. Но через несколько дней, осознав последствия ухода Мауро, стал яростно доказывать ему, что плата была разработана в Apple, в рабочее время, и поэтому является собственностью компании. «Джобс пригласил меня на ланч, — вспоминал Мауро, — и, когда мы шли к ресторану, он повернулся ко мне и сказал: «Знаешь, при желании мы могли бы раздавить тебя, как жука». Однако с юридической точки зрения позиция Джобса была шаткой, и он не стал чинить дальнейших препятствий. Мауро все-таки основал собственную компанию.

Похожие противоречия стали обнаруживаться и в отношениях Apple с дилерами. Для обеспечения быстрого роста компания опиралась на двухуровневую систему распространения. Apple продавала товар дистрибьюторам, а те, в свою очередь, дилерам. Вскоре дистрибьюторы уже перестали успевать за ростом Apple, что ограничивало продажи.

Большинство дистрибьюторов представляли собой маленькие компании с неопытным руководством, не способным дозвониться до управляющего местным банком и договориться об увеличении кредита. Как только дистрибьюторы начали демонстрировать первые признаки слабости, Apple нанесла удар. Например, когда выяснилось, что компания Byte Industries испытывает трудности с созданием общенациональной сети магазинов Byte Shop, Apple перестала поставлять ей компьютеры. Один из менеджеров Apple откровенно заявил: «Byte Shop тонула, и мы поспешили освободиться от нее». Поэтому в 1980 году, когда Apple стала достаточно крупной компанией и уже не испытывала недостатка в деньгах, было принято разумное решение: откупиться от дистрибьюторов и поставлять продукт непосредственно дилерам.

С первых дней своего существования Apple сурово обходилась с дилерами, и со временем почти все высшее руководство успело поконфликтовать с ними. Обычное столкновение между производителями и продавцами: первые давят, чтобы увеличить продажи, вторые стремятся выбить уступки и поощрения. Это была игра в кошки-мышки. Джобс со свойственной ему откровенностью объяснял: «Мы держали друг друга за яйца». Глава Computerland Эд Фабер вспоминал, что через какое-то время Apple попыталась «применить силу». Компания с готовностью предлагала скидку при покупке крупной партии. Стратегия была следующей: заставить дилеров увеличить продажи, тем самым обеспечивая постоянное присутствие компьютеров на складе. Дилеры, не желавшие нести дополнительные расходы, яростно сопротивлялись. Один из них объяснял: «У Apple было слишком много агентов по продажам из полупроводниковой промышленности и недостаточно людей с опытом розничных продаж. Исповедовался такой принцип: если не хочешь в точности делать то, что нам нужно, можешь убираться ко всем чертям».