Apple vs IBM — часть четвертая

Составлению жесткого графика способствовала и напряженная атмосфера внутри компании. Отчасти она объяснялась маркетинговым прогнозом, предсказывавшим неминуемое падение продаж Apple II. Инженер Венделл Сандер, отвечавший за разработку «железа» Apple III, вспоминал: «Мы все время гадали, когда же лопнет пузырь Apple II. Нам бы очень помог профессионализм маркетологов». Напряженность также объяснялась обязательствами по поставке Apple III, присутствовавшими в проспектах эмиссии перед выходом на биржу. Свой вклад внес и Джобс, который за несколько месяцев до представления компьютера развесил цветные плакаты: «Решение, которое вы принимаете сейчас, поможет продать 50 000 Apple III в 1980 году». Сочетания этих факторов было более чем достаточно, чтобы вызвать возмущение и поток тревожных служебных записок от тех, кто оказался под самым сильным давлением. «Классический случай, — объяснял Джеф Раскин. — Люди в самом низу кричат, что ничего не выходит и что мы в беде. На следующем уровне говорят: «Тут у нас кое-какие проблемы». Еще выше: «Мы решаем проблемы». На самом верху успокаивают: «Все будет нормально. Отгружайте».

Стремление начать поставки как можно скорее привело к полной неразберихе, острее всего проявившейся в отделе технической документации, где разработчики разрывались между изменениями, которые постоянно вносили инженеры из лаборатории, и суровыми требованиями отдела маркетинга. Они увидели Apple III лишь за девять недель до выхода компьютера, а сроки были такими жесткими, что процедуры проверки документации и компьютера просто пропустили. Черновики инструкций отправляли инженерам, маркетологам и в отдел контроля качества в тот же день, что и на монтаж макета. Программисты работали посменно, по два часа, помогая дизайнерам верстать страницы.

Между тем в Apple осознавали, что лучшей иллюстрацией быстротечности времени может служить процесс разработки программного обеспечения. Несмотря на заявление, что Apple III будет выполнять все программы, написанные для Apple II, модификация ПО оказалась делом долгим и сложным. Программисты должны были учитывать все изменения в «железе»: компьютеры по-разному запускались, изменились клавиатура и дисководы, увеличилась память. Кроме того, возрос объем работы — в новом компьютере программ было в десять раз больше, чем в Apple II.

Несмотря на усиливающуюся нагрузку, в Apple решили, что значительную часть программного обеспечения они разработают самостоятельно. Сотрудничеству со сторонними компаниями уделялось очень мало внимания, зато прилагались усилия для того, чтобы ограничить распространение информации, касающейся секретов Apple III. Поэтому независимые фирмы практически не могли разрабатывать программы для этого компьютера. За две недели до представления новой модели прототип машины привезли в VisiCorp, сопроводив просьбой написать демонстрационную версию VisiCalc. Только через год после выхода компьютера программисты Apple закончили модификацию паскаля для новой модели, и независимые программисты получили возможность работать не только на BASIC и языке ассемблера.

Модель Apple III была торжественно представлена летом 1980 года на Национальной компьютерной конференции в Анахайме. Компания на один вечер арендовала Диснейленд, распространила двадцать тысяч бесплатных билетов и наняла целую колонну двухэтажных автобусов, чтобы доставить гостей в парк развлечений. В Купертино такая роскошь никого не удивила. «Они раздували Apple III и прекрасно это сознавали», — вспоминала Шерри Ливингстон. Поторопившись с публичными обещаниями, Apple подорвалась на собственной мине. Необходимость выдерживать жесткие сроки привела к столкновению противоречивых интересов — инженерных, маркетинговых, производственных и корпоративных.

Проблемы с дизайном, отчасти обусловленные требованием элегантности, не позволили вместить компьютер в один корпус. Это привело к появлению неудобной дополнительной платы, которая подключалась к основной, материнской плате. Кроме того, в Apple не уделили должного внимания контролю качества. В гараже Джобс и Возняк проводили примитивную, но действенную проверку, а в процессе роста компании в ней так и не появился отдел входного контроля комплектующих. «Мы не имели возможности сравнивать качество компонентов. Нам не хватало инженеров, чтобы оценить правильность выбора разъемов. Мы слушали продавцов и доверяли их словам». Микросхема от компании National Semiconductor, которая использовалась для синхронизации компьютера, обычно выходила из строя через три часа работы, и Джобс проклинал главу компании по производству полупроводников, не устранившей эту проблему.

Компоненты на печатной плате были проложены слишком близко друг к другу, что приводило к коротким замыканиям. «Мы умоляли не начинать поставку без новых плат, — вспоминал Рик Ауриччио, — но парни из отдела маркетинга заверяли, что проблем не будет. А инженеры утверждали, что обязательно будут». На производстве выявились свои сложности. Винты располагались таким образом, что протыкали кабели, проложенные внутри компьютера. Чтобы удовлетворять некоторым требованиям FCC, пришлось использовать тяжелый металлический корпус, однако он оказался слишком громоздким для хрупких женщин, работавших на сборочной линии. «Это был настоящий кошмар, — вспоминал отвечавший за производство Рой Моллард. — Инженеры умыли руки и сказали, что это наши проблемы». Разъем, соединявший две печатные платы, имел плохое покрытие и постоянно замыкал, микросхемы выскакивали из колодок, провода клавиатуры были слишком короткими. В качестве проверки, а также для лучшего контакта микросхем с колодками инженеры предлагали ронять компьютер с высоты трех дюймов. Удар, утверждали они, оживит машину. На производстве разработали и более сложный тест для проверки компьютера: бить по нему резиновым молотком.